新時期國有企業(yè)轉型發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與資源能力提升
一、“克強經濟學”背景下的國企改革
1、“穩(wěn)增長”“促改革”“調結構”三者之間的關系
2、“克強經濟學”的核心在于結構性改革
3、國有企業(yè)要在調結構中發(fā)揮主導作用
3.1國有企業(yè)分類監(jiān)管；
3.2國有資產有進有退，能做加減法，低效資產退出；
3.3立足于產業(yè)升級的要求，對國有企業(yè)進行新一輪的重組。
二、新時期國有企業(yè)轉型升級必要性及轉型路徑
1、國有企業(yè)改革的發(fā)展階段和“第三次國企改革”：產權制度改革、抓大放小、結構調整。
2、新時期國有企業(yè)轉型升級的外因分析
2.1宏觀環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)
2.2中觀行業(yè)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)
3、新時期國有企業(yè)轉型升級的內因分析
3.1現有產品、客戶、業(yè)務結構問題與挑戰(zhàn)
3.2現有企業(yè)商業(yè)模式和盈利模式分析
4、新時期國有企業(yè)轉型升級的路徑
4.1戰(zhàn)略轉型
4.2管理轉型
4.3并購重組
三、新時期國有企業(yè)轉型升級的路徑一：戰(zhàn)略轉型
1、企業(yè)增長的七個自由度分析
互動：結合企業(yè)實際，對本企業(yè)進行增長自由度分析及其轉型路徑分析
2、產業(yè)鏈發(fā)展路線圖分析
互動：結合企業(yè)實際，對本企業(yè)進行產業(yè)鏈發(fā)展路線圖分析及其轉型路徑分析
3、企業(yè)經營模式分析
互動：結合企業(yè)實際，對本企業(yè)進行經營模式現狀分析與轉型路徑分析
4、企業(yè)現有業(yè)務的加法減法合并法
4.1多元業(yè)務情況下的戰(zhàn)略轉型及其路徑
4.2單一業(yè)務情況下的戰(zhàn)略轉型及其路徑
5、做大做強做優(yōu)主業(yè)
5.1改造提升主業(yè)，促進產業(yè)結構升級，向產業(yè)鏈高端推進，增加產品的附加值，延伸產品生命周期，獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢
5.2積極培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產業(yè)，尋求新的經濟增長點，為企業(yè)獲得新生和新的發(fā)展機遇提早謀劃。
互動：總結匯總本企業(yè)所有可能的轉型路徑
四、新時期國有企業(yè)轉型升級的路徑二：管理轉型
1、對標管理與管理轉型
1.1--企業(yè)對標管理的引入背景分析
1.2實施對標管理對企業(yè)的重要意義
1.3對標管理指標體系與管理體系的搭建
案例：中國電力行業(yè)對標管理工作實踐
案例：中國移動對標指標體系與管理體系搭建
案例：日本推動對標管理的實踐
2、流程管理與管理信息化轉型
2.1規(guī)劃采購流程 杜絕采購風險
2.2加強安全生產管理 提升企業(yè)效益
2.3信息化——技術與業(yè)務的融合：國企信息化歷程回顧；國企信息化現狀及問題分析；國企信息化建設的五大體系
3、法律管理與全面風險管理轉型
3.1國企風險事件解讀
3.2國企法律風險及防范
3.3建立全面風險管理體系：收集風險管理初始信息；設計全面風險管理的過程；風險評估；企業(yè)全面風險管理的策略選擇；企業(yè)全面風險管理的方案選擇；剩余風險的管理；風險溝通；監(jiān)督與改進；風險管理效果測試；建立企業(yè)全面風險管理檔案；
4、人力資源管理轉型
4.1新國企人力資源管理相關政策法規(guī)解讀：薪酬管理類制度、業(yè)績考核類制度、中長期激勵類制度、人事管理類制度
4.2目前央企人力資源管理七大問題解析
4.3未來國企人力資源發(fā)展方向
5、企業(yè)文化建設
5.1企業(yè)文化與黨建管理
5.2企業(yè)文化與反腐倡廉管理
5.3國有企業(yè)化育之道與企業(yè)文化系統(tǒng)立體再造
五、新時期國有企業(yè)轉型升級的路徑三：并購重組
1、近年央企投資并購市場圖景
2、央企投資并購的風險解析：投資風險、法律風險與整合風險
3、投資決策管理是保障并購成功的關鍵：投資決策的組織、流程、制度與項目管理優(yōu)化
4、全面預算管理是企業(yè)提升財務管控能力的關鍵：戰(zhàn)略目標分解、經營計劃制定、資源配置鏈接與全面預算制定；公司預算與單元預算的平衡；預算執(zhí)行跟蹤分析與考核激勵；預算控制的反饋機制與差異分析
5、成功的投資并購：并購重組的方案設計；確定收購對象；收購企業(yè)的一般程序與階段重點；并購后企業(yè)整合的關鍵
