課程大綱:

一、房地產(chǎn)項目要實現(xiàn)快速開發(fā)的整體環(huán)境分析與決策

1．一二線城市化和三四線城市的快速開發(fā)機會

2.未來國內(nèi)房地產(chǎn)發(fā)展的方向

3.中小規(guī)模房企未來10年的戰(zhàn)略定位和快速開發(fā)策略

二．房地產(chǎn)項目各板塊實現(xiàn)快速開發(fā)的策略解剖

1.投資拿地板塊的策略

(1)土地投資的區(qū)域選擇

(2)不同區(qū)域的拿地標(biāo)準(zhǔn)分析

(3)土地拓展成功和失敗的案例剖析

案例：龍湖投資戰(zhàn)略和“三線”原則

恒大獲取地塊的“鐵律”

2.總圖設(shè)計和單體設(shè)計策略

（1）設(shè)計前置化

（2）設(shè)計創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計

（3）對規(guī)劃、建委的要求尺度的精準(zhǔn)把握

案例：天街系列與名都、綠洲、天下系列對比

3.工程施工階段的快速開發(fā)策略

（1）“合理搶跑”和職能部門的提前介入

（2）與總包、分包單位、材料商的談判與協(xié)調(diào)策略

（3）施工過程綜合監(jiān)督的策略

案例：龍湖、恒大工程現(xiàn)場管理對比

4.銷售階段的快速促銷策略

（1）營銷策劃管理和品牌管理模式

（2）開盤前重點營銷策劃及準(zhǔn)備工作（結(jié)合某項目案例）

（3）廣告的投放及媒體策劃

（4）各部門對營銷的支撐

案例：“饑餓式”營銷手段與“精裝房+園林實景”模式

三、中小房企內(nèi)部高效運營指標(biāo)確立和跨部門緊密配合研究

1．企業(yè)內(nèi)部如何來界定各部門的運營業(yè)績指標(biāo)

（1）集團與各地區(qū)公司的職能及架構(gòu)分析

對比分析：萬科、華遠(yuǎn)、恒大、龍湖等公司的體系架構(gòu)

（2）從集團到各個部門的一二三級指標(biāo)的確定

案例圖表分析：如何對各地區(qū)公司關(guān)鍵性業(yè)績的把控

（3）項目運營重點管控的節(jié)點

投資階段節(jié)點管控

建筑策劃和設(shè)計三個階段的節(jié)點管控

施工階段的節(jié)點管控

景觀工程的節(jié)點管控

銷售階段的管控節(jié)點

竣工到入住階段的關(guān)鍵節(jié)點

（4）各部門高效運營配合的具體指標(biāo)落實

2.跨部門之間的監(jiān)控、預(yù)警與考核機制

（1）各個部門高效配合的監(jiān)控或預(yù)警方式

A.采用計劃/運營月報的方式進行監(jiān)控

B.項目月報方式進行監(jiān)控

C.評估方式

（2）各個部門關(guān)注的關(guān)鍵性節(jié)點及交叉考核分析

A.集團和地區(qū)公司分別關(guān)注的項目關(guān)鍵節(jié)點

B.如何實現(xiàn)下游部門對上游部門的節(jié)點考核

如：工程部考核設(shè)計部和發(fā)展部的方式等

（3）節(jié)點考核與績效

A.地區(qū)公司與總部對不同節(jié)點的掌控與博弈

B.節(jié)點考核如何與各級員工的績效掛鉤

案例：龍湖的績效激勵機制和恒大的失職問責(zé)制度